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  • 洪泽农商银行:四个聚力解决 推动高质发展

    更新时间:2019-07-22

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近年来,洪泽农商银行以改革永远在路上的决心和信心,坚持问题导向,打出多维度改革创新组合拳,取得较好成效,为推动实现高质发展增添了动力和活力。

聚力解决发展方向不明的问题。契合区域经济发展实际,制定了第二个三年发展战略,明确了“零售型、效能型、学习型,精细化、平台化、阳光化”发展思路。同时,为推进各项战略规划落地,该行成立了由分管领导挂帅的“八大工作”领导小组,领导小组每月定期汇报重点工作推进情况,并由董事长进行点评;半年度,由董事会办公室牵头,对战略规划执行情况进行评估,并将评估报告报董事会、监事会评议,接受董监事质询和监督,进一步推进公司治理由“形似”向“神似”转变。

聚力解决战略落地不力的问题。战略能否落地还要看是否与顶层设计匹配。该行遵循“对接发展战略、提高运营效率、响应市场和客户需求、符合监管和风控要求”四项原则,参照“三道防线”和前中后台管理建设要求,对内设部门进行优化调整压缩,进一步建立起垂直化、扁平化、专业化的组织架构。目前,该行机关部门从改革之初的15个缩减至11个。同时,对市场营销、资产经营、金融同业实行事业部制管理,并设立电子银行专营支行、公司业务专营支行、消费金融中心。从组织架构上,策应和对接零售型、效能型银行建设。

聚力解决创业信心不足的问题。组织开展了中层干部公开竞聘活动,建立完善了中层后备干部选拔机制,让能干事、会干事、干成事的员工挑重担,走在改革转型的前列。进一步加强中层干部队伍管理,通过中层全体起立竞聘、开展党委全覆盖督察,实施管理人员能上能下,加强责任问责追究,缩减中层编制,着力打造具有“狼性”的中层干部队伍。同时,大力推动人力资源“技术序列、管理序列”两大体系以及梯度晋升机制建设,形成通道开放、职级分层、岗责清晰,奖惩明确的人力资源管理体系。目前,该行中层管理人员占比15.8%,较改革之初下降了8.2个百分点,80后成为该行改革发展的中坚力量。

聚力解决内生动力不强的问题。该行从2017年强制推行绩效考核以来,牢固坚持“先强化、后优化、再固化”三步走思路,积极推进绩效考核改革工作。建立了机关部门3K考核体系,将机关员工纳入绩效考核范围,实现了绩效考核全员化,并引入模拟利润FTP考核机制、上线移动绩效考核系统(MPAS),有效推进绩效考核从1.0版向2.0版过渡。通过考核指标的具体可量化以及绩效考核线上化,全行员工可随时随地查阅自己的业绩、客户、排名、绩效,形成了比学赶超的良好氛围,员工的价值创造力明显提升。

                              (史爱高)






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